Это интервью для iGaming Heroes с Group CEO компании MyAffiliates Клеманс Дюжарден — о лидерстве и трансформации affiliate-индустрии через опыт руководителя, прошедшего путь от развития отдельных направлений до управления всей компанией. В центре разговора на 3S.INFO — проблемы доверия между операторами, аффилиатами и технологическими провайдерами: непрозрачная атрибуция, расхождения в данных, неравные позиции сторон и закрытие партнёрских программ без понятной коммуникации.

  • MyAffiliates — это партнёрская трекинг-система, которая используется в iGaming индустрии для управления аффилиатными программами и отслеживания конверсий. 

- Вы присоединились к MyAffiliates в 2012 году, а сегодня уже возглавляете компанию. В какой момент вы поняли, что хотите выйти за рамки развития отдельных направлений и взять на себя ответственность за компанию в целом?

Не думаю, что был какой-то конкретный переломный момент. Скорее речь шла об адаптации к тому, что требовалось бизнесу на разных этапах его роста.

По мере того как развивалась платформа MyAffiliates, я видела ее потенциал, но вместе с тем и то, где нам необходимо меняться, что усиливать и какие направления развивать, чтобы компания продолжала расти. Потребности бизнеса расширялись, и моя роль закономерно становилась шире.

Со временем это оформилось в более ясное и целостное видение компании: куда мы можем её привести, что стоит делать иначе и что необходимо выстроить, чтобы этого достичь.

Для меня ответственность за всю компанию стала логичным продолжением этого пути. Дело было не в стремлении получить должность CEO, а в видении для бизнеса и желании его реализовать.

- За годы индустрия кардинально изменилась. Вы эволюционировали вместе с рынком или у вас есть профессиональные принципы, от которых вы никогда не отступите?

Разумеется, я эволюционировала. Иначе нельзя. Индустрия, в которую я пришла в 2012 году, сильно отличается от той, в которой мы работаем сегодня, и, думаю, лидеры, отказывающиеся развиваться, в конце концов сами становятся проблемой.

Но эволюция вовсе не означает менять ценности в угоду обстоятельствам.

Я всегда придерживалась открытости в общении, честного отношения к людям и того, что обещания нужно выполнять. Это касается клиентов, сотрудников, партнеров, поставщиков — всех без исключения.

Порой это означает непростые разговоры. А иногда нужно сказать «нет», когда «да» было бы куда проще и выгоднее. Меня это нисколько не смущает.

- За годы работы наверняка были решения, которые поначалу казались верными, а потом их приходилось пересматривать. Есть ли среди них то, которое особенно повлияло на ваш подход к лидерству?

Решения, которые я пересматривала, конечно, были, но вряд ли я бы выделила какое-то одно конкретное.

Больше всего изменилось само понимание лидерства. В начале карьеры я, пожалуй, считала, что быть хорошим руководителем — значит быть вовлеченной во всё и уметь решить любой вопрос. Когда компания растет, это просто перестает работать.

Нужно растить сотрудников, способных принимать решения без тебя. Нужно допускать иные подходы, даже если сам сделал бы иначе. И нужно понимать, когда стоит включиться, а когда не мешать.

Пожалуй, именно это стало одной из главных перемен в моем стиле руководства.

- Вы публично заявляли о том, что клиенты инвестируют не в платформу, а в людей, которые за ней стоят. Звучит здорово, но как на практике это влияет на то, кого вы нанимаете и как строите команду?

Технические навыки, разумеется, важны, но их недостаточно.

Я много внимания уделяю отношению к делу, любознательности и тому, как человек взаимодействует с другими. Навыки можно развить. Знание продукта можно передать. Гораздо сложнее научить человека быть неравнодушным.

Наши клиенты имеют дело не с безликим программным обеспечением. Когда что-то идет не так при запуске нового бренда, миграции бизнеса или попытке разобраться в проблеме, они взаимодействуют с нашими людьми.

Поэтому я ищу тех, кто готов брать на себя ответственность. Тех, кто не прячется за процессами или должностями. Тех, кто скажет: «Я не знаю, но разберусь».

Этот настрой для меня невероятно важен.

- После стольких лет в руководстве, что оказалось самым сложным в работе с людьми, а не с самим бизнесом?

То, что люди — не таблицы.

Коммерческую задачу можно изучить, проанализировать и, как правило, прийти к вполне логичному решению. С людьми так не работает. У каждого свои амбиции, страхи, характер, дела за пределами работы, свой стиль общения и совершенно разные мотивации.

К тому же кадровые решения в руководстве редко затрагивают только одного человека. Они влияют на команды, отношения, а порой и на всю культуру компании.

Можно принять решение, объективно верное для бизнеса, и при этом осознавать, что человеку напротив оно дается тяжело. Научиться удерживать оба этих понимания одновременно — пожалуй, одна из самых сложных задач в лидерстве.

- Вы много вкладываете в поддержку женщин в индустрии через менторство, стипендии и WiGA. Вы называете это принципом «передай дальше».  Был ли в вашей карьере момент, когда кто-то поддержал вас, и вы до сих пор вспоминаете об этом с благодарностью?

Не было одного конкретного человека или момента. Мне повезло: на протяжении карьеры рядом оказывались люди, которые доверяли мне серьезные задачи еще до того, как у меня появлялась соответствующая должность. Это важно, потому что кто-то по сути говорит: «Я верю, что ты справишься», порой раньше, чем ты сама в этом убеждаешься.

Но я также осознаю, что возможности распределяются неравномерно.

Поэтому принцип «передай дальше» мне так близок. Если у тебя есть возможность открыть кому-то дверь, познакомить кого-то, стать наставницей, оплатить стипендию или просто замолвить словечко, почему бы этого не сделать?

Дело не в том, чтобы помогать женщинам просто потому, что они женщины. Смысл в том, чтобы талантливые женщины получали возможности, которых достойны, а не упускали их лишь потому, что рядом не нашлось того, кто бы их поддержал.

- Вы публично говорили о закрытии партнерских программ и о необходимости большей прозрачности между операторами и аффилиатами. Как думаете, почему рынок до сих пор не выработал четкие правила взаимодействия в этой сфере?

Потому что силы неравны.

Аффилиаты могут годами выстраивать трафик и доход для оператора, но в конечном счете именно оператор контролирует программу, условия и зачастую данные. Когда коммерческая ситуация меняется, отношения, еще вчера называвшиеся партнерством, могут неожиданно приобрести совсем иной вид.

Решение, на мой взгляд, не обязательно в жестком регулировании и сложных правилах. Во многом всё сводится к элементарной коммерческой справедливости: понятные условия, разумные сроки уведомления, прозрачная коммуникация и уважение к тому вкладу, который обе стороны внесли в эти отношения.

Когда мы говорим о партнерстве, важно, чтобы и подход был партнерским в трудные времена, а не только тогда, когда всё в плюсе.

- Если выйти за рамки привычных разговоров о «доверии и прозрачности», где сегодня, по вашему мнению, кроется главный источник недоверия между операторами, аффилиатами и технологическими провайдерами?

В данных.

У каждого свое представление о том, что произошло с одним и тем же игроком. Аффилиат видит одно, оператор — другое, платформа — третье, и в какой-то момент никто уже не понимает, чьим цифрам верить.

К тому же атрибуция стала заметно сложнее. Путь клиента больше не линеен, а технологическая среда вокруг трекинга и приватности продолжает меняться.

Считаю, индустрии нужно всерьез заняться прозрачностью и верификацией данных. Не плодить новые дашборды и показатели, а объяснять, откуда эти показатели берутся.

Ведь если две стороны не в состоянии сами разобраться, откуда взялась та или иная цифра, доверие тает на глазах.

- Если бы вы могли раз и навсегда избавиться от одной практики в аффилиат-индустрии — той, что существует просто потому, что «так исторически сложилось», — что бы это было?

Готовность мириться с излишне сложными коммерческими структурами и процессами просто потому, что они существуют давно.

У нашей индустрии удивительная способность превращать относительно простые вещи в невероятно сложные. Условия сделок, отчетность, атрибуция — всё это усложняется, а потом мы строим новые технологии, чтобы управлять сложностью, которую сами же и создали.

Порой самая лучшая инновация — это отказ от чего-то.

Мне бы хотелось, чтобы мы чаще задавали себе вопрос «почему?». Если в ответ звучит только «так всегда делали», это, как правило, отличный повод взглянуть на это еще раз.

- Вы столько лет в одной индустрии. Что до сих пор заставляет вас просыпаться с мыслью: «Вот это действительно интересно»?

То, что она постоянно меняется.

Технологии развиваются, регулирование меняется, рынки открываются и закрываются, компании появляются и исчезают, а поведение клиентов не стоит на месте. Сейчас мы всерьез говорим об ИИ, автоматизации, first-party data и совершенно иных подходах к атрибуции.

Но интерес поддерживает еще и окружение. Я в этой индустрии давно, и пока одни остаются рядом больше десяти лет, каждый год приходят совершенно новые люди и идеи.

Мне было бы скучно в индустрии, где я могла бы предсказать, как она будет выглядеть через пять лет. Про iGaming я этого точно сказать не могу.

Хотите войти в число iGaming Heroes и заявить о себе в отрасли? Достаточно заполнить форму — это займёт пару минут, а вопросы для участия мы подготовим.

Чтобы первыми получать свежие материалы, анонсы и закрытые интервью с экспертами CPA-рынка, вступайте в наше сообщество в Telegram.

  БЛИЦ

Что сложнее восстановить —  доход или репутацию?

Репутацию. Доход может вернуться на удивление быстро. А чтобы вернуть доверие, увы, требуется гораздо больше времени.

Какое слово или фразу вы бы запретили на iGaming-конференциях?

«Переломный момент». Если бы всё, что анонсируют на конференциях, действительно было переломным моментом, мы бы давно работали в совершенно другой индустрии.

Как вы восстанавливаетесь после тяжелой недели?

Путешествия, время на природе, общение с близкими и иногда просто полное уединение. Я, пожалуй, одинаково хорошо умею нуждаться в людях и не нуждаться ни в ком одновременно.

Какая книга или подкаст изменили ваш взгляд на работу?

Вряд ли можно назвать что-то одно. Я, наверное, больше учусь из разговоров с людьми, чем из книг по менеджменту. Люблю слушать, как люди к чему-то пришли, что ими движет и как по-разному они смотрят на одну и ту же проблему.

Какой совет вы бы дали тому, кто хочет стать CEO в iGaming?

Не фокусируйтесь на том, чтобы стать CEO. Сосредоточьтесь на понимании бизнеса. Проявляйте любопытство к направлениям, которые не входят в вашу зону ответственности, задавайте вопросы, берите на себя ответственность и разбирайтесь, как всё связано между собой. Должность должна быть следствием, а не целью.