В новом интервью для iGaming Heroes все  о переходе из финансов и аудита в гемблинг, развитии карьеры от Product Owner до CEO и особенностях управления быстрорастущими командами. Как выстраивать data-driven подход без перегруза метриками, удерживать сильных специалистов, автоматизировать affiliate-маркетинг и оценивать партнёров не только по FTD, но и по долгосрочной ценности трафика. Про управленческие ошибки, роль интуиции и цифр при запуске новых направлений, а также сложности, с которыми сталкивается CEO - на 3S.INFO CEO платформы Affigates Карен Мартиросян! 

- Ваш путь в iGaming начался не в iGaming: аудит в Grant Thornton, банковский сектор, MBA по финансам, даже финдиректор ресторана. Как человек с таким бэкграундом оказался в гемблинг-продукте — осознанный разворот или стечение обстоятельств?

Скорее, стечение обстоятельств, которое стало осознанным выбором. Я не планировал карьеру именно в iGaming, но мой опыт в финансах, аудите и операционном управлении дал мне хорошую базу, которая здесь раскрылась особенно хорошо.

Здесь сочетаются то, что мне профессионально близко: цифры, скорость, конкуренция и возможность напрямую видеть результат своих решений. Со временем я понял, что для меня это уже не вопрос индустрии, а вопрос среды, в которой мне интересно строить бизнес, принимать решения и видеть их реальное влияние.

- Вы пришли в индустрию с финансово-аудиторским мышлением — привычкой строго считать деньги. Что вас больше всего удивило в том, как iGaming относится к цифрам и экономике, когда вы только зашли?

Меня удивило не количество цифр, а скорость, с которой они меняются. В классическом финансовом бизнесе ты часто анализируешь результат постфактум: месяц, квартал, год. В iGaming экономика практически живая. Ты меняешь продукт, маркетинговую механику или пользовательский путь — и достаточно быстро видишь влияние на поведение пользователей и финансовый результат.

Но есть и обратная сторона. Большое количество данных иногда создает иллюзию, что компания data-driven просто потому, что у нее много отчетов. Для меня быть data-driven — это не иметь тысячу метрик. Это понимать, какие несколько цифр действительно объясняют состояние бизнеса и какие решения из них следуют.

- Заметная часть сильнейших iGaming-команд выросла из Армении. Что в этой среде так хорошо готовит людей для индустрии — и помогло ли это лично вам?

Мне кажется, в Армении сложилось очень удачное сочетание сильной технической школы и предпринимательского мышления. Наш рынок небольшой, поэтому компании, которые хотят серьезно расти, практически с первого дня вынуждены думать глобально. Ты не можешь долго существовать только в рамках локального рынка — приходится работать с разными странами, культурами, регулированием и моделями бизнеса.

Плюс здесь сформировалось достаточно плотное профессиональное сообщество. Люди переходят между продуктами, создают свои компании, возвращаются с новым опытом. Знания очень быстро циркулируют внутри экосистемы. Лично мне эта среда дала возможность достаточно рано работать с масштабными международными продуктами и очень сильными специалистами.

- В BetConstruct вы выросли от Product Owner до VP за шесть лет, а потом стали CEO Affigates. В какой момент вы почувствовали, что перестали быть специалистом и стали руководителем — и что в этом переходе далось тяжелее всего?

Наверное, в тот момент, когда я понял: мой результат больше не определяется тем, что я могу сделать сам, а тем, что способна сделать команда. На уровне специалиста ты привык решать проблему собственными руками. Это дает ощущение контроля. Но по мере роста команды такой подход превращается в ограничение: если каждое важное решение должно пройти через тебя, значит, ты построил не команду, а очередь к самому себе. Самым сложным было научиться отдавать не просто задачи, а ответственность. Позволять людям принимать решения иначе, чем принял бы я, и иногда ошибаться. Сегодня я считаю одной из главных задач руководителя не быть самым сильным специалистом в комнате, а создать среду, в которой сильные специалисты способны принимать решения без постоянного присутствия руководителя.

- iGaming — индустрия с высокой текучкой, где люди легко уходят туда, где платят больше. Как вы удерживаете сильных людей в команде — и что, по вашему опыту, держит человека сильнее денег?

Деньги нельзя недооценивать. Если человек считает, что рынок оценивает его значительно выше, никакой корпоративной культурой эту проблему долго не компенсировать. Но после определенного уровня деньги перестают быть единственным фактором.

Сильных людей удерживают масштаб задачи, доверие, возможность влиять на решения и ощущение собственного роста.

Я стараюсь строить команды, в которых человеку понятно не только, что он должен сделать, но и зачем. Когда сильный специалист видит связь между своим решением и результатом бизнеса, имеет пространство для самостоятельности и понимает, что через год здесь он будет сильнее, чем сегодня, — это очень серьезная причина остаться.

- За карьеру у вас наверняка были решения, которые не сработали. Какая ошибка научила вас больше всего — и что именно вы изменили в себе после неё?

Одна из ошибок, которую я точно делал на разных этапах карьеры, — слишком долго пытаться довести решение до идеального состояния до его проверки рынком. Особенно с продуктовым мышлением легко попасть в эту ловушку: команда видит большую картину, появляется много идей, хочется сразу построить полноценное решение. Но рынок может за несколько недель опровергнуть то, что внутри компании казалось очевидным несколько месяцев.

Со временем мой подход изменился: сначала доказать ценность, потом масштабировать. Я стал гораздо спокойнее относиться к версии 1.0 и гораздо требовательнее — к скорости получения обратной связи.

Для меня сегодня плохое решение — не обязательно то, которое оказалось неправильным. Гораздо хуже решение, ошибочность которого мы могли проверить за месяц, но проверяли год.

- Вы в кресле CEO меньше года. Что оказалось совсем не таким, как вы представляли со стороны, когда были топ-менеджером, но ещё не первым лицом?

Наверное, плотность решений. Будучи топ-менеджером, ты уже отвечаешь за серьезный кусок бизнеса, но у тебя все равно существует определенная граница ответственности. На позиции CEO эта граница практически исчезает. Продукт, продажи, команда, финансы, партнерства, репутация — в какой-то момент совершенно разные вопросы сходятся в одной точке. При этом CEO не может быть главным специалистом по каждому из них. Поэтому самое важное изменение для меня — качество приоритизации. Вопрос уже не только в том, какое решение правильное. Нужно понимать, какое решение действительно требует твоего участия сейчас, а где команда должна двигаться самостоятельно.

В итоге роль CEO для меня оказалась в гораздо большей степени про выбор фокуса и уровня вовлечения, чем про попытку держать под контролем всё происходящее в компании.

- Вы не просто работаете в affiliate-маркетинге — вы строите для него инструменты. Что специалисты, годами работающие «руками» в affiliate management, чаще всего не замечают — а вам это видно с продуктовой стороны?

Когда ты работаешь внутри операционного процесса каждый день, очень легко привыкнуть к его неэффективности. Таблицы, ручные сверки, десятки сообщений, повторяющиеся проверки могут восприниматься как естественная часть affiliate management. С продуктовой стороны начинаешь задавать другой вопрос: почему человек вообще должен тратить на это время?

Для меня хорошая технология не должна заменить affiliate-менеджера. Она должна убрать из его работы то, где человеческое решение не создает дополнительной ценности: рутину, повторяющиеся операции, часть анализа и контроля. Тогда время человека остается для того, что действительно сложно автоматизировать: переговоров, отношений, стратегии и понимания партнера.

- Многие операторы до сих пор оценивают affiliate-канал прежде всего по количеству FTD. Насколько этот подход отражает реальную ценность партнера — и на какие цифры смотрите в первую очередь вы?

FTD — важная метрика, но сама по себе она говорит в основном о способности партнера привести пользователя до первого целевого действия. Она еще не говорит, насколько качественную аудиторию он привел.

Два партнера могут привести одинаковое количество FTD и иметь совершенно разную ценность для бизнеса. Поэтому я предпочитаю смотреть дальше по жизненному циклу пользователя: retention, повторную активность, LTV, стоимость привлечения, payback, качество трафика и итоговую unit economics по партнеру.

Affiliate-канал становится действительно управляемым тогда, когда мы перестаем спрашивать только «сколько пользователей он привел?» и начинаем спрашивать «какую долгосрочную ценность он создал?».

- Вы человек, который умеет считать. Когда вы решаете, стоит ли браться за новое направление, — что перевешивает: цифры на бумаге или ощущение, что это выстрелит?

Я бы не противопоставлял эти вещи. Интуиция часто нужна, чтобы заметить возможность раньше, чем для нее появится достаточное количество данных. Особенно когда речь идет о новом рынке или новом продукте. Если ждать момента, когда Excel сможет доказать успех новой идеи, возможно, кто-то уже реализует ее раньше тебя.

Но интуиция для меня — это право начать проверку гипотезы, а не право бесконечно ее финансировать. Поэтому сначала может быть ощущение: здесь есть возможность. Затем я хочу максимально быстро получить цифры, которые либо подтвердят это ощущение, либо заставят от него отказаться.

Хорошая интуиция помогает выбрать, что проверять. Хорошие цифры помогают решить, что масштабировать.

Хочешь стать новой звездой iGaming? Напиши нам прямо сейчас — и мы обо всём быстро договоримся!

Подписывайся на Telegram-канал 3SNET: именно там выходят эксклюзивные материалы и интервью с ведущими экспертами отрасли.

  • Блиц

Самый недооцененный навык руководителя в iGaming?

Умение правильно приоритизировать. В быстрорастущем бизнесе хороших идей всегда больше, чем ресурсов.

Что важнее в команде — талант или надежность?

Надежность. Но идеальная комбинация — талантливые люди, на которых можно

рассчитывать.

Худший управленческий совет, который вам давали?

«Если хочешь сделать хорошо — сделай сам». Для специалиста это иногда работает. Для руководителя — почти всегда ловушка.

Одна вещь, которую вы никогда не делегируете?

Ответственность за итоговый результат. Решения и исполнение можно делегировать. Ответственность руководителя — нет.

Цифры или интуиция?

Интуиция — чтобы понять, куда смотреть. Цифры — чтобы решить, куда идти.

Если бы за один день можно было изменить что-то одно в affiliate-индустрии — что?

Сместил бы фокус с объема трафика на его реальную ценность. Меньше гонки за количеством — больше прозрачности, качества и долгосрочной экономики.